黄云清 湘潭大学校长
●学术立校是多维的，包括方方面面，可以从大学使命、办学理念、发展策略、学术职业四个方面来把握。
●学术立校的切入点很多，从中国高校目前的实际情况来看，应重视发展学术与重视教学、学术立校与学生为本、学术创新与服务社会等几个方面。
●要落实学术立校，既要解决好理念、思路问题，又要解决好策略、措施问题。
学术立校是高等学校的内在要求和理想状态，但是，学术立校并非自然而然就能实现的，总是面临着各种思想障碍、制度障碍、资金障碍。随着高等教育与社会关系的日益复杂化，高等学校面临着种种挑战，为此要建立起相应的机制和程序，始终坚持学术立校，推动学校内涵发展。
多维度把握学术立校内涵
何谓学术立校？学术立校是多维的，包括方方面面。可以从以下四个方面来把握什么是学术立校。
从大学使命的高度来理解学术立校。任何一个社会机构都有其特定的社会使命，高等学校的使命是学术的发展与传承，就是要通过人才培养、科学研究、社会服务和文化传承创新提升整个社会、个体和组织的知识、技能和创造力。虽然每个学校的发展重点和发展策略有所不同，但都必须认真履行这一使命。大学之所以成为大学，就在于其学术之使命，因此，大学必须回归自身，始终坚持学术立校。学术立校就是大学的一切改革与发展都要从大学真正本质与核心职能出发，从更好地履行人才培养、科学研究、社会服务和文化传承创新这些基本职能出发，从更好地完成知识传授与创新这些根本任务出发。
从办学理念的角度来引导学术立校。关于办学理念和办学思路过去讲得比较多的是这样三句话，“质量立校、人才强校、特色兴校”，我们将这几句话调整为“学术立校、人才强校、质量名校、特色兴校”。之所以要明确提出“学术立校”，就是强调学术是大学组织的特性，学校工作都要立足于增强大学的学术性，人才培养、科学研究等要如此，大学内部的管理与服务也应如此；就是强调学术是大学内部治理的焦点，学校工作都要坚持有利于学术发展这一标准，要科学处理好学术权力与行政权力的关系，健全教授治学制度。
从发展策略的角度来落实学术立校。学术立校策略是对学术立校理念的具体化，学术目标、学术策略和学术计划共同构成学术立校策略路线图。学术立校策略的一个基本原则是整体提升、优势突破，问题是把突破的重点放在哪里？如何实现真正的突破？这就涉及到决策优先选择的问题，包括编制整个预算时如何确保学术优先，如何选择优先发展的学术领域；涉及到整个学校决策环境和决策氛围的问题，包括如何建立相应的决策和选择程序、机制，如何确保学术事务是学校整个战略规划和决策管理的中心事务与优先事项。高等学校学术使命的履行存在着多元的价值选择，可以是致力于基础研究，也可以是致力于应用研究；可以是着力于整体学术实力，也可以是着力于特色化和多样化。任何一所高等学校都必须进行价值选择，清晰地阐述其倡导和传承的学术价值观是怎么样的，学校的发展目标和发展重点如何从学术层面具体体现出来，与发展目标和发展重点相匹配的学术是哪种层次、哪种类型的学术等问题，并根据这个选择来配置各种资源。
从学术职业的角度来践行学术立校。对大学人来说，学术既是外在的，比如要完成的各种学术任务，又是内在的，应当成为一种生活方式。以学术为职业，就意味着要忠实于学术，要倾心于学术。我们要营造专注学术的氛围，创造涌向学术的环境，鼓励青年教师专心学术。要有“为学术而学术”的诚心，只有如此，才有定力，才能心安理得，才能真正学有所成。健康学术生活、良好学术生态的形成对于一所大学的发展，特别是对于大学品位、底蕴的形成和积累非常重要，只有有了这些，大学才真正成其为大学。
准确抓住学术立校切入点
如何坚持学术立校？学术立校的切入点很多，从中国高校目前的实际情况来看，有几个方面要引起重视。
发展学术与重视教学。学术，英文对应的单词是academic，一般指学业的、教学的、学术的、纯理论的。学术立校之“学术”并不只是“科研”，要从范畴更广阔、内涵更丰富的立场出发来推进学术发展。这里要特别提一下的是教学，大学一定要树立教学是学术的基本观念，每个教师要有教学是学术的自觉意识。美国卡内基教学促进基金会发表的《学术水平反思——教授工作的重点领域》报告提出，应当对学术水平有一个更全面、更有活力的理解，认为教授的工作可以有四个不同而又相互重叠的范畴，即发现的学术水平、综合的学术水平、运用的学术水平、教学的学术水平。美国高等教育界20世纪90年代后流行“教学学术”，开展了一系列教学学术活动和教学学术项目，通过将教学提升到学术层次来推动教师教学水平的提升和教育质量的提高。今年，湘潭新组建学术委员会时，将过去的“教学指导委员会”更名为“教学委员会”，并作为学术委员会的专门委员会，其目的就是要营造一种教学是学术、每个教师都要从学术的高度来认真对待教学的氛围。
学术立校与学生为本。学术立校的一个重要目标是培养高素质人才，一所大学的学术水平高不高，当然要看科学研究力量和水平，但也绝不能忽视人才培养质量。160年前，英国红衣主教纽曼将大学描绘成“一切知识和科学，事实和原理，探索和发现，实验和思索的高级保护力量”。纽曼还有一个著名的观点，如果不培养人，大学就不如干脆办成研究机构。一所大学办得好不好，主要看这个学校培养的学生优秀不优秀，而不是看它的规模、数量有多大。能否坚持以人为本，把学生健康成长视为学校各项工作的根本出发点和落脚点，是一所大学能否办出水平的关键所在。学生为本，这不是一句空话，而是要落实到具体的行动中，它是有衡量标准的，比如学生所希望的良好的学习生活环境是不是得到了保障？学生的兴趣是不是得到了满足？学生的潜力是不是得到了激发？学生的学习自由是不是得到了保障？学生为本，不仅要考虑学生在校期间的需要，而且要考虑学生未来职业发展的需要。教育就是投资未来。对待学生不仅要看到现在，更要看到未来。学生在校期间是这样的，20年后会是什么样子，30年后又会是什么样子？学术立校，既要瞄准学生在校期间的全面发展，又要瞄准学生未来职业生涯发展。
学术创新与服务社会。随着高等教育规模的快速扩张，我国高等教育已经从精英阶段进入大众化阶段，这对高等学校内部组织和行为带来了直接的影响，其中一个方面就是传统的学术形态已经不能适应社会需要和自身发展，必须建立起适应新形势新环境的学术生态系统。随着知识生产方式的变迁，整个社会的学术体系发生了剧烈变化，活跃于高等学校与科研院所内部以学科为基础的学术架构表现出种种不适应，围绕应用问题组织起来的跨学科研究和协同创新则蒸蒸日上，服务经济社会发展成为高等学校学术发展的新的增长点。对于地方院校来说，更是如此，要从根本上、宗旨上来将服务社会提升为学术，要做好为区域服务这篇大文章。当前在服务社会、产学研结合、科技成果转化方面存在一些障碍，其根源之一就在于大学内部学术价值观的相对狭隘。过去虽然一直在提社会服务，但很少是从学术的高度来看待的，更多的只是从一种公共服务和学术外溢的角度来看待的，而从未来发展需求和效益最大化来看，社会服务等本身应当是具有学术底蕴的，应当构成高等学校学术立校的重要组成部分。高校要通过内部组织的重构和科研模式的创新，建立与企业、行业等外部组织广泛的、具有学术内涵的合作渠道。结合学校办学实际和发展定位，我们提出两条线齐头并进，一是行业产业线，围绕区域主导产业和新兴产业的发展和升级，与企业等协同开展核心技术和关键共性技术的研发；二是地方政府线，围绕区域的集群优势、整体优势的提升，与地方政府开展全方位的战略合作。
系统推进学术立校落到实处
如何去落实学术立校？要落实学术立校，既要解决好理念、思路问题，又要解决好策略、措施问题。
重点突破与协同发展的兼顾。如何处理不同学科、不同院系之间的发展，如何处理学科内部成员之间关系等问题始终困扰着大学。我们常说有所为，有所不为，很少人会反对学校适当集中一些优质资源重点发展某些学术领域，每次资源分配时更多的是争论重点突破所选择的领域应按照一个什么样的原则来确定？这些学术领域如何重点突破，是否有明确的路径？这些学术领域经过重点发展是否真正取得了突破，如何衡量？重点资助、加大投入并不等于重点突破，重点投入就要有显著的成效，就要有标志性成果，就要有明显的增量。有所为容易，有所不为难；只有有所不为，才能保证有所为。我们不能总是只做“加法”，而不做“减法”，做“加法”也不是简单地做多，而是做大做强。学校发展还涉及到人与人之间的关系，协同发展就是各种人才之间相互促进、形成合力。学术发展、学术立校必须依靠学术团队，好的学术团队能实现1+1>2，发挥出集体优势。学校目前没有那么大的能力和财力培养与拥有很多最顶尖的人才，我们能够且只能依靠少量的最顶尖人才和一大批骨干力量的齐心协力，依靠各种学术团队集成整体优势和核心竞争力。因此，学校要营造促进学术合作和团队创建的氛围，逐步改变现行的不利于学术团队组建和运行的评价机制。
加强学术规划和学术决策。每所大学都可以凭自己的能力发展出独特的学术项目，使之足以媲美名校；也可以寻找机会发展某个学术领域的优势，令名校也难以达到。高等学校要围绕学术发展重构自己，在市场中找到恰当的战略定位，发挥和保持战略优势，一旦作出正确的战略选择，就要及时实施战略规划，并确保学校的长期稳健发展。随着高等教育系统环境的变化，高校学术立校、学术发展已经从传统方式转向很多不同的新方向，与此同时面临着一系列新的问题和新的选择。为了更好地做好学术规划和学术决策，我们要求学校学术委员会、战略规划部门要有担任两种角色的意识。第一个是“望远镜”。学校战略规划部门和学术委员会既要考虑当前急需解决问题和急需发展领域，更要考虑深层次根源问题和最有发展潜力领域；既要脚踏实地从学校发展实情出发，还要高瞻远瞩从可能的发展机会出发；既要思考长远发展，又要思考改革发展举措的长远影响。因此，要具有最长远、战略性的眼光，要有摆脱短期目标束缚的意识，要有“宽着期限，紧着课程；小立课程，大做功夫”的作风，要有一张蓝图抓到底、功成不必在我的境界。第二个是“清道夫”。学校战略规划部门和学术委员会既要思考大学应当做什么，更要思考大学不应当做什么。对于大学应当做什么，通常相关的职能部门和院系会进行思考和规划，但对于大学不应当做什么，尤其是是否要将现在已经在做的一些清除掉、摒弃掉，则几乎没有什么部门来进行系统的考虑。因此，战略规划部门和学术决策组织要敢于和善于做“清道夫”。大学要坚持集中优质资源发展优势领域，在办学经费紧张时要必须如此，在办学经费相对充裕时要自觉如此。
行政管理与学术管理的协调。当前关注的一个热点问题就是大学去行政化。大学去行政化不是去掉行政级别，而是要去掉“化”，去掉官僚化；不是要去掉行政管理，而是要完善内部行政管理。大学要有行政管理，行政管理要以学术管理为基础，行政管理与学术管理相辅相成、协调共进。《湘潭大学章程》明确规定学术委员会是学校学术事务的最高审议、决策、评定和咨询机构，并将学术委员会职责归纳为三类，即审议学校学术规划、学术标准、学术制度，评审学校学术成果、学术项目、学术人选，评议学校长远发展规划、重大改革方案、学术经费预算，以保障学术委员会统筹行使对学术事务的咨询、评定、审议和决策权。学术委员会是大学建设和谐文化环境、和谐决策体系的重要力量，学术委员会的建立与运行并不是要搞权力分割，而是要推进权力共享和共同决策；并不是要激发行政与学术之间的矛盾，而是要协调好学术权力与行政权力。学术管理与行政管理协调的前提是要搭建起共同治理的框架，大学治理体系和治理能力建设要围绕学术发展来进行和运行，其核心价值观应当是学术以及学术发展的规律；要瞄准学术共同体，促进大学内部和外部学术共同体成员之间的学术交流和合作。
校长履责与学术立校。随着高等教育与社会关系的复杂化，高等学校进入一个纷繁复杂的时代，不得不关注一些过去可以不关心的事务，这些事务与学校的发展有着密切程度各不相同的关联，学校必须用相当多的精力来决定如何应对这些事务。实际上，学校领导已经用了相当多的时间和精力来应对这些。即便如此，学术发展始终是校长的最重要职责。在学术立校中，校长需要关心、关注三件事，那就是优秀人才的储备、学术体系的构建、学术品质的保证。优秀人才的储备，就是要努力建设一支高水平的师资队伍、高素质的管理和服务团队，通过合理的评价机制和薪酬体系让大家的潜能与激情得到充分释放，真正做到“引得进、用得好、留得住”；就是要提高办学质量，吸引优质生源，努力让优秀的学生“进得来、成得才、出得去”。学术体系的构建，就是要保证院系、学科、专业的设置，以及师资配置、平台搭建等方面，能够满足社会发展需求、人才培养需要和学校长远发展。既要保证学术体系的完备性，又要避免学术资源的浪费。校长要关注学术体系的搭建，及时提出学术体系调整与优化的思路，至于如何开展具体的学术活动则是一线教师、科研人员的职责。学术品质的保证，就是要形成一种追求卓越的组织文化，树立质量是生命线的意识，建立科学的学术质量评价与保证机制。当前的一个现实问题就是推进科学研究成果评价机制改革，要打破传统的评价模式对学术发展的束缚作用，建立以科研成果创新性、实用性以及科研对人才培养贡献为导向的评价激励机制。校长作为学校的法人代表和形象代言人，必须对外保证本校的学术品质，保证人才培养质量，确保学生在学校能够得到充分的教育和成长，确保科学研究具有原创性和应用性。
本文刊登于《中国高等教育》2015年第8期
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