迈进湘潭大学充满智慧与理性的三道拱门，一幅树木葱郁，花香四溢，水潭碧波荡漾的美丽画卷跃入眼帘。退休老人垂钓潭边，生趣盎然。食堂里熙熙攘攘，学生公寓小区内笑语正欢，一派怡然自乐的景象。置身其中，我们真切地触摸到了后勤社会化改革带来的可喜变化。作为一所全国综合性重点大学，湘潭大学早在上个世纪90年代，就在全省率先以学生公寓社会化建设为突破口，积极探索高校后勤社会化改革之路，做活了后勤社会化改革这篇大文章。学校按照“分步走、迈小步、走快步”的思路，高举“三服务、两育人”大旗，在管理体制上，将后勤实体与学校行政系统规范分离，建立服务收费制，成立后勤集团，实现了学校后勤资源的合理重组和优化配置，一条高校后勤社会化改革之路由此渐次铺开。
规范分离：严格区分运动员与裁判员
理念：专心、专职、专业。“让教学科研人员专心从事教学科研，让管理工作人员专职从事管理，让服务工作人员专业从事服务”，湘大后勤围着这样一条清晰的改革线路，组建后勤集团。将后勤集团明确定位为学校的经营服务单位，实行独立核算、自负盈亏、自主经营、自我约束、自我发展，并建立了“产权清晰、权责明确、事企分开、管理科学、市场运作”的运行机制。湘潭大学主管后勤工作的副校长戴飞军形象地说，过去是管理与服务集于一身，规范分离以后，将管理职能与服务职能分开，严格将运动员与裁判员区分开。
市场：界线分明，规范可为。剥离的成功，让昔日的“上级下级”变成了“甲方乙方”。随后，学校又通过规范校内市场，为后勤改革提供了强有力的市场保障。湘大将教学后勤、科研后勤、生活后勤服务职能从行政管理职能中分离出来，把饮食服务、接待服务、商业服务、交通运输、学生公寓物业管理、教师住宅物业管理、公用楼房的物业管理、水电气管理、校园保洁和绿化、修缮建筑、邮政、通讯等服务项目全部纳入规范分离范畴，将各种服务经营项目归口新组建的后勤集团统一开发、经营和服务。2004年1月，后勤集团应运而生，成功实现了后勤服务实体与学校行政管理系统分离。集团自主根据专业服务内容，按照企业经营模式成立了集团办公室、人力资源部、财务部、质监部、水电服务中心、建安维修服务中心、生活服务中心、饮食服务中心、物流配送服务中心、校园环境与物业管理中心、学生宿舍物业管理中心等11个专业机构和服务实体，后勤服务向专业化方向迈出了坚实的步伐。
资产：产权清晰，多方共赢。“产权与经营权一体是长期困扰高校后勤改革的重要因素！”湘潭大学的改革者们深深地了解这一点，在改革之初便采取了强有力的措施：一是所有权与经营权分离。明确后勤改制前的固定资产和改制后形成的固定资产所有权属学校，集团只拥有运用划转资产的经营使用权；二是创造性地提出资产受益权。在确保学校固定资产保值的基础上，由后勤集团提留发展经费形成的固定资产，受益权属后勤集团。同时，学校将划转集团的资产划分为盈利性经营资产和非盈利性经营资产，对盈利性经营资产，学校给予后勤集团一段时期的“零租赁”优惠政策，对非盈利性经营资产，后勤集团在保证正常运作使用的前提下使用；三是“扶上马，送一程”。根据后勤服务的实际需要，学校对基础设施、大型设备等给予资金支持，确保了后勤不断提高服务水平，增强市场竞争力。
分离：道是无情却有情。任何改革都是传统观念与创新理念的碰撞，是新体制与旧体制的交锋，而人员的分离更是碰撞与交锋的焦点，这也是协调处理改革和稳定的一大难题。但湘潭大学的改革者们出色地做到了这一点，首次划转剥离和竞聘上岗的人数便超过90％。竞争机制的形成，待岗压力的出现和对未来的期待，让曾被视作“包袱”的后勤焕发火热的激情与活力，后勤人真正成为了开发财富的宝贵资源。学校在实行“老人老办法”的人事政策的基础上，加大了人事改革的力度，对后勤集团聘用的原属学校事业在编人员，除享受与校本部职工在档案工资调整、职称评定、住房、子女上学、退休等方面的同等待遇外，由后勤集团按照企业运作方式负担其工资、津贴、福利和养老保险等“四金”。对于后勤集团因工作需要自主招聘的人员，按照“新人新办法”，后勤集团采用劳动用工合同制进行管理。除此之外，后勤集团又实行了与学校的档案工资脱钩的企业效益工资制。从2004年9月起，后勤集团所有职工的工资、津贴、福利和各种社会保险已全部由后勤集团发放或缴纳。
学生公寓建设社会化：高校后勤一道亮丽风景线
学生公寓建设，是引领湘潭大学后勤改革的引擎，也是一道亮丽的风景。1997年～2005年，湘潭大学以联建、引建、共建等多种方式，率先在省内通过吸引社会资金建成了中兴学生公寓、金瀚林学生公寓、琴湖岛学生公寓等，总建筑面积达19．6万平方米，生均住宿面积由改革前的不足5平方米提高到了现在的8．6平方米，有效地解决了扩招后18000学生的“住宿瓶颈”问题。这种“借鸡生蛋”“放水养鱼”的做法，引起了全国高校的关注，成为湖南高校后勤改革的典范。我们不难看出湘潭大学在学生公寓建设与管理上有着两大鲜明的特色：
开发：引资形式多样。将学生公寓的物业管理与学生管理结合起来，探索出了独具特色的学生公寓建设开发与管理模式。湘大本着投资社会化、建设标准化、管理规范化的原则，着力加强学生公寓的建设管理、物业管理和入住学生的教育管理，较好地解决了公寓开发建设和经营管理中的突出矛盾。几年来，通过多种学生公寓开发与实践，探索出了学生公寓建设与开发的一种新模式———BTO模式，即“建设—移交—自我经营管理”，由投资商融资建设学生公寓，待竣工后移交给学校，由学校自行进行物业管理，收取学生住宿费，投资商按协议在一定年限内收回投资成本和收益的模式。这种模式既解决了扩招后学校的学生公寓建设上的资金压力，又很好地解决了公寓物业与学生管理上存在的问题。
管理：公寓社团文化浓郁。湘潭大学在探索社会化公寓的学生管理方法的过程中，形成了独具特色的学生公寓管理模式。主要是做到了“五进”：学生管理机构、学院学工组、学生自我管理组织、思想政治教育、学生管理规章制度进公寓。并通过举办思政、文体、社团等丰富多彩的活动，在公寓区内营造出“清新、活跃、向上”的氛围，取得了良好的社会反响，同时还涌现出学生邓小平理论协会、“雷锋公司”等一系列各具特色的社团组织，中央电视台、《光明日报》《中国教育报》等多家媒体也做了专题报道。服务价格体系：后勤改革一个核心驱动力
拨付方式：你服务，我付费。湘潭大学率先在全省高校中制订了全面的、操作性强的后勤服务价格体系。这种体系彻底改变了后勤服务经费的拨付方式，建立了后勤服务收费制度。按照行业标准、兄弟院校的做法和学校近年来后勤工作的实际情况，通过测算制订了《湘潭大学后勤服务项目价格标准暂行方案》，该方案将后勤服务分为十个类别，对每一类服务项目的收费标准、工作内容、质量标准和经费支出范围进行比较明确的量化，使后勤服务真正做到能按质按量获取服务报酬。
成本核算：不留后遗症。在改革的过程中，为了按照企业成本核算的要求制订核算收费标准，同时，尽力做到“老人”“新人”同工同酬，湘潭大学大胆地突破现有的改革优惠政策，将职工的养老保险金、住房公积金、医疗保险金、失业保险金由学校负责的做法，将“四金”纳入后勤服务收费成本，改由后勤集团负担。这既解决了“老人”“新人”社会保险的棘手问题，又能促进真正意义上的后勤社会化改革。
服务价格体系的建立，使湘潭大学的后勤服务涌动着强大的生机与活力。从2004年起，学校便停止了对后勤职工的工资拨款，所有后勤职工工资全部由集团以企业方式支付。从一年的实施情况来看，在后勤服务范围扩大，服务质量产生质的飞跃基础上，学校、集团、职工取得了多赢：学校对后勤的支付减少，集团赢得了效益，职工得到了实惠。
质量考核体系：后勤监控的“火眼金睛”
行业标准：塑造质量品牌的第一步。后勤改革最显著、最关键的特征便是走向市场，走向竞争。质量，成为后勤集团生存的沃土，发展的利器。改革伊始，湘潭大学后勤集团便参照同行业的标准，建立了饮食服务、接待服务、交通运输、学生公寓（宿舍）、公用楼房和教工住宅区的物业管理、水电气供应和维修、校园保洁和绿化、医疗服务、基建维修等各个服务项目的服务质量标准，对规范集团职工服务行为、强化服务程序，提高服务质量起到了真正的监督与评测作用。
监控体系：赢得服务质量的保障。如果说质量是企业的生命线，那么，对质量的监控便是对企业生命的守护。为了确保质量，湘潭大学引入了ISO9001质量认证体系，在科学的质量标准的指导下建立了完整的监控体系。在这方面，湘潭大学有三个方面的做法值得借鉴。其一，项目服务合同监控。甲乙方在签订合同时提出详细的服务质量要求，按服务质量评价标准对服务项目进行验收，并将评价结果与服务费用支付紧密结合，奖优罚劣。其二，制度监控。甲方根据《湘潭大学后勤服务质量考核评估办法》采取定期检查考核、师生监督评价反馈等多种形式的外部服务质量监控，全面评价各项后勤的服务工作，并根据其服务质量的达标情况，与各中心实体的财务和职工个体的薪酬密切挂钩。其三，建立立体监控网络。集团质监部、后勤与产业管理处服务质量监管科、离退休老同志和学生服务质量督查组织等，形成了涉及甲方、乙方和师生多方的内控与外控相结合的质量监控与反馈立体网络。这些改革措施带来的服务质量的巨大变化，成为湘潭大学后勤改革最闪亮的特色之一。无论你走进教学楼、场馆、公寓、食堂、绿化带，或是在一个个不经意的角落，你都能感受到舒适、整洁、热情。
“后勤集团要树立现代企业经营观念，进一步解放思想、更新观念，始终坚持后勤工作为教学服务、为科研服务、为师生员工服务和管理育人、服务育人的宗旨，从构建有利于学校建设和发展的后勤服务新体制的目标出发，走一步，稳一步，绝不走回头路。”我们又想起湘潭大学校长罗和安当初在后勤改革规范分离动员大会上的讲话。湘潭大学是这样想，也是这样做的。
有哲人曾经说过：上坡只不过是大地想站起来的一种姿势，整个大地都在支持它，所以爬上坡要费力，但你分明感受到大地在提升。尽管湘潭大学的后勤社会化改革依然在探索、在“爬坡”，依然在经历“艰辛———涅磐”这个必经的过程，但我们完全有理由相信：这个坡度可以减小，这个过程可以缩短，因为，湘潭大学已经构建了一种高校后勤服务保障新模式，已经探索出一条适合自身发展的后勤社会化改革之路。
（特约记者 蒋海文 本报记者 龚雪娥 陈靓）
——载《科技导报》2005-09-08
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